El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la toma de decisiones. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).
Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:
Estratégico
Táctico
Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos.
Técnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas. Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de ésta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.
Sinéctica. Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La Sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos básicos son:
Estudiar el problema a fondo.
El líder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.
Fuente: boaspecasclam.ml
Decisión por consenso. Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser unánime.
Una decisión por consenso se obtiene así:
Definir el problema específica y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Técnica Delphi. Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además, personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días. Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, informándose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.
Teniendo en cuenta que el número de personas que no contestan o abandonan el proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación. El debido diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe suponer más de 30 minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones. Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos.
Este informe deberá llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de agradecimiento. No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma simultánea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos contactados.
Fuente: hseq201.blogspot.com
La Pecera. Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría. Interacción
Didáctica. Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una decisión final.
La Negociación Colectiva. Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Figura :< T.S.U. Jorjaris Reyes
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejará un árbitro imparcial.
Metodología ZOPP. En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo un nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificación derivado de la "gestión por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del proyecto).
En los noventa se flexibilizó el conjunto de métodos empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Características. Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos, visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir un enfoque de equipo. La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificación, manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la planificación participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, así como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, según el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir.
Espina de Pescado. Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al método Zopp. El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
Se usa para: Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones. Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas. Educa sobre la comprensión de un problema. Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso. Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
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